企业制定战略规划时，首先需要对未来有一个大致的判断。然而，在当前形势下，要做到这一点却是非常困难的。由于新冠疫情的肆虐、地缘政治格局的重大变化、民粹主义的泛起、全球市场的复杂化、科技的飞速发展，使得未来充满了不确定性。由于不确定巨大，今年的政府工作报告首次没有制定GDP增长目标。那么企业应该如何做呢？这里介绍一个应对不确定性的非常有效的工具，叫情景规划法。

 

情景规划法并不预测未来，而是设想未来可能的数个不同情景。针对每个情景做出战略规划，再设定一些先行指标来监控，以确定哪个场景在未来会成为现实。

上世纪七十年代荷兰皇家壳牌石油公司首先采用这一个工具，在他们设想的数个场景中有一个是“石油危机”场景，既一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季石油输出国组织宣布石油禁运政策时，壳牌公司因为有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡那次危机的大石油公司。这使壳牌公司从世界第七大石油公司一跃成为世界第二。

壳牌公司的成功使得情景规划法得到了世人的关注。彼得·史瓦兹（PeterSchwartz）为此撰写了《远景的艺术:规划不确定世界中的未来》一书来详细介绍了这一工具。书中将情景规划法分为五个步骤:

1.关键问题和范围定义:确定关键问题或重点问题，范围和相对时间。

2.驱动力分析:确定影响焦点问题结果的主要驱动力，并区分确定的和非确定性的驱动力。选择两个或三个最重要且最不确定的驱动力。

3.情景创建和脚本编写:将每个驱动力表示为一个轴，表现成二维或三维图。图的每个象限或区域代表一个情景。对每个情景进行描述。

4.战略选择的制定:确定在所有情况下都有意义的行动规划，和特定场景下的规划。共同的规划应构成未来发展的核心战略。特定情景的规划成为补充核心战略。

　　5.指标识别与监控:确定每种情况的领先指标，以揭示哪个情景将会成为现实。不断监测预先定义的指标，并定期调整策略选择。

CIO可以运用情景规划法，创建更弹性的业务策略。也可以用它来发现技术风险和机遇。

必须指出，情景规划法试图将复杂的现实简化，它不可避免地带来了一些近似和失真。所以，新手用户应借助经验丰富的顾问，以避免使用过程中的许多陷阱。

       作者:Gartner研究副总裁 陈勇