作为全球五大直销公司之首，曾是全球直销模式发明者的雅芳1990年进入中国，是最早进入中国市场的大型外资直销公司，也是第一个取得中国营销牌照的直销巨头。雅芳为何会在中国市场兵败如山倒？

财报显示，雅芳业绩接连3个季度下滑，中国区直销员的数量更比2009年缩水了四分之一。2010年全年，雅芳在中国市场亏损1080万美元。2011年，安利初步统计销售额260亿元人民币，雅芳却止步于20亿元人民币。

事实上，中国直销市场行业增速高达20%，2010年行业营业额达到1200亿元。日前，世界华人直销大会上发布的《2010年亚太地区直销业发展报告》显示，亚太地区直销市场2009年营业额为490亿美元，几乎占全球直销总额1170亿美元的40%以上。

“发展政策不稳定，而且行动策略太激进是重要原因。”中国三星研究院技术产业组研究员孙晓菲说。虽然中国直销行业同样受到政策不稳定的影响，但相比而言，雅芳的每一步策略都大胆冒进。通过成功公关拿到国内第一张直销牌照后，雅芳中国直销业务迅猛扩张，2006年年底，雅芳中国成功招募到35万名直销员，并将超过5400家雅芳专卖店成功转型为服务网点。而安利当时仅有200家店。

“专卖店+直销”的混合模式转型方式，也把雅芳的业绩拖向深渊。一方面，雅芳向专卖店收取高额费用，要求他们升级为品牌形象店，这直接导致专卖店数量和销售额的大幅下滑；另一方面，到2008年，雅芳的直销员队伍迅速扩充到了60万人，与当时近6000家传统专卖店之间矛盾不断。而雅芳复杂的价格体系规定，进货额越高，产品进价越便宜，“囤货”与“窜货”现象开始出现。

另一个激进转型是2010年4月，雅芳又将“专卖店+直销”混合模式转向全直销模式。雅芳向中国市场空降的原南美地区的总经理奥多内兹，宣布全直销转型，之后爆出的“霸王合同”事件，“正是源自经销商认为雅芳在转型全直销的同时没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，对自己未来被清理的担忧和对雅芳商业信誉的质疑。”孙晓菲认为。

她认为，雅芳的每一次调整都是比较被动的，要么是政策冲突，要么是政策冲突后的历史遗留问题。在这种情况下，战略变动可能难以避免，但至少不应过分地以业绩为导向，以牺牲合作伙伴利益为代价。“如果当时雅芳能更多地考虑如何在确保专卖店店主利益的情况下，帮助其转向直销业务，而不是急于甩掉这个包袱，也许雅芳的阵痛期不会如此之长。”