试想，如果一个新建住宅小区方圆三公里内都没有配套超市和便利店，那么楼盘恐怕很难销售出去，同样，如果这个小区所有快递都不能送达，也会让购房者的意愿大打折扣，毋庸置疑，零售基础设施无论是在过去、现在还是未来都是居民住宅的标准配置。

眼下，零售业正在经历一场深刻的变革，用户的消费场景变得日益多元，客厅里的电视、散步时的手机、街边的小店甚至是行驶中的汽车，用户在任何时间任何地点被触发的消费需求，都可以得到连接和满足。

这恰恰是京东在“无界零售”上的优势所在。

因此，当原搜狐网副总裁、搜狐焦点总经理曾伏虎入职京东担任房产业务负责人之后，业内就判断京东入局房产业务的初衷显然不止于房地产楼盘的开发和销售，与其说京东是要卖房，还不如说京东是在输出零售基础设施的能力。

当然，对于京东房产来说，从一个流量平台发展为一个大地产时代的服务平台，仍需经历三重门。

打破界限 建立连接

中国房地产行业经历了十年黄金期之后，在宏观货币政策调整的助推之下，房地产市场正在从一个数量时代转向质量时代，房地产开发商“有房不愁卖”的时代也一去不复返。

房地产发展的十年黄金期，也是中国互联网发展的黄金期，彼时，一大批房地产门户网站应运而生，一度成为房地产开发商借助互联网营销的主要渠道，然而基于卖方市场，房地产门户网站更多的功能只是房地产项目展示，流量转化率非常低。

而随着房地产市场转入低迷期，项目营销费用的压缩要求更高的广告转化率，以及更精准的客户到达率，而此时，也正值中国互联网进入到大数据时代，通过大数据分析获取潜在目标客户成为了各家房地产开发商的需求。

从2004年触及电商至今，京东在过去的近14年时间积累了数亿活跃用户数和海量的消费数据，通过这些大数据得出的用户年龄、性别、收入状况和消费能力的画像，可以帮助房地产公司准确地锁定目标消费群。

同时，在过去的一年时间里京东先后通过“京X计划”同腾讯、今日头条、百度、奇虎360、网易和搜狗等六大互联网平台达成战略合作，借助这些渠道，京东几乎可以触达100%的互联网用户，而这些媒体平台也希望能够和京东携手实现彼此在数据的融合、场景的贯通和交易的同步。

此外通过东联计划，京东也已经积累了大量和品牌商联合推广的经验，目前这一计划已经覆盖了200多个品牌，推广渠道覆盖10大线上平台、各级央视和卫视平台以及100多个地方电视台。

无疑，借助于京东的平台，房地产开发商可以突破传统的销售渠道，以更广泛的媒体渠道、更多样的营销方式和更多元的触达场景，实现销售项目和潜在购房者的连接，进而节约营销成本、提升销售的效率。

据悉，今年双十一期间，京东将联手房地产行业龙头碧桂园启动“京碧辉煌”计划，借助于自身强大的线上流量资源，结合家装业务的优惠促销资源，推进碧桂园在湖南、江西、广西和福建等地区的新房销售。

完善体系 运营赋能

曾伏虎此前曾表示，涉足房地产领域后，京东房产会从新房入手，未来向二手房、租房、文旅地产、海外地产等业务扩展。

相比于住宅房地产开发商，对于京东手中的海量消费数据更感兴趣的，则是京东零售平台上的12万品牌商家。

随着零售场景逐步从线上向线下、从二元向多元过度，越来越多的品牌商开始注重线下零售渠道，特别是对于一些快速扩张零售网点的品牌商来说，如何在更快更科学的通过精准的消费人群数据分析，选择和调整线下网点布局，将直接影响到线下零售的成本和效率。

事实上，也正是基于对消费数据的精准分析，加之线上线下一体化智能零售系统的支持，京东在过去的一年时间里已经先后发展了160多家京东之家和京东专卖店、200多家京东母婴体验店以及5000多家京东家电专卖店，此外还有通过开普勒计划对接的200多个站外移动端合作伙伴。

这些线下零售业态均采用加盟直营的形式，由京东对合作加盟商进行单店授权、统一管理，京东基于自身的大数据，可以通过对分析某一区域消费密度和消费能力进行智能选址，同时还能够借助于自身的智慧供应链，帮助加盟商进行智能选品和备货推荐、自动补货，同时结合商品销售周期及竞品情况实现智能定价。

基于手中的商家体系、会员体系和产品体系，京东已经在线下打造出了一个完整的商业生态，而这个商业生态对于目前纷纷从销售物业转型自持物业的各大房地产开发商来说，无疑具有极大地吸引力，只要锁定一个京东，就相当于锁定了12万家品牌商资源和一个完整的商业生态圈。

对于京东而言，其正处在“第四次零售革命”的大潮之中，京东也希望跳出此前一体化的桎梏，转而将其所拥有的资源和能力对外开放，从一家零售平台变身成为未来零售基础设施的服务商，向社会提供“零售即服务”的解决方案。

对于同处于转型期的房地产开发商和京东来说，这种合作上的默契势必将推动彼此建立更加密切的合作关系。

反向定制 打造爆品

正如在转型商业地产16年之后的万达集团一样，开始凭借其强大的商业管理能力和品牌商资源，开始从商业房地产公司转型商业管理公司，从重资产模式转向轻资产模式，这已经成为很多房地产公司的转型标杆。

在经历了传统的B2C商业模式之后，包括万科、恒大在内各大房地产公司已经开始纷纷提升自身在商业、产业、旅游、养老等领域的运营能力，锁定预期收益，甚至通过众筹等创新的融资方式将收益前置，再通过反向定制的模式，打造新型的地产运营模式。

对于京东来说，未来可以将其在智慧零售和智慧供应链上的能力，植入到各种商业、产业、旅游和养老等地产形态之中，以此来适应零售场景的多元化。

事实上，如果从京东目前正在推进的从“一体化”向“一体化的开发”战略转型去分析京东在房地产行业的布局，就不难理解其战略意图。

为了适应和服务于更加多元的消费场景和用户更加多变的需求，京东正在推进将其组织结构调整为更加灵活、敏捷的积木型组织，包括此前独立出去的金融业务和今年独立出去的物流业务，京东试图将其积淀了十几年的各个零售体系之间的强耦合关系打开，使各个业务板块成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件，再将这些可选插件进行个性化组合，来满足客户不同的偏好和需求。

通过这一战略转型，京东不但可以通过“生态化”将此前仅供京东商城内部使用的零售基础设施模块对外赋能给合作伙伴，同时还可以借助彼此的合作，连接和调动外部的资源和能力，在推动“无界零售”上，不断突破自身能力、规模和速度的边界。